Wie zoeken we
Wij begeleiden maatschappen en vakgroepen bij allerlei samenwerkingsvraagstukken, ook bij het selecteren van maten. Veelal wordt ingezoomd op iemands kwaliteiten als medicus en ‘of het klikt’. Op zich terechte criteria, maar te weinig gericht op iemands aanvullende kwaliteiten voor het team. Stel nu eens dat de vier collega’s bij het voorbereiden van de selectieprocedure de complementariteit zouden meewegen en zich zouden afvragen welke nadelen er aan de gelijkheid kleven? Bijvoorbeeld: grenzeloosheid en alles oplossen door steeds harder te werken. De maatschap zou geholpen zijn bij een maat die behalve zorgzaamheid ook zakelijkheid meebrengt. Het is verfrissend als er iemand is die ziet dat het werk efficiënter kan worden georganiseerd en ook nee durft te zeggen.
Het is verstandig (en leuk) om een analyse te maken van de aanwezige kwaliteiten binnen het team. Dat kan door met en voor elkaar kernkwadranten in te vullen.1 Iedereen beschikt over een aantal opvallende kwaliteiten maar als je daarin doorschiet kom je in je valkuil terecht. Te veel daadkracht wordt drammen, te veel behulpzaamheid wordt bemoeizucht, te veel zelfstandigheid wordt solisme. De kernkwadranten tonen dat aan. Je kunt kwadranten ook invullen op het niveau van de maatschap: wat zijn onze belangrijkste gemeenschappelijke kenmerken en wat zijn onze valkuilen? Zo zijn sommige groepspraktijken sterk op de inhoud of ‘de bovenstroom’ (goed volgen van de standaarden, gezonde financiën, optimale logistiek) maar hebben ze weinig oog voor het onderlinge welzijn of de ‘onderstroom’ (hoe gaat de samenwerking, hoe zit iedereen er bij?). Het omgekeerde komt ook voor.
Teamrollen van Belbin
Een andere mogelijkheid is het maken en bespreken van de teamrollentest van Belbin2 die goed laat zien welke teamrollen de maatschap in huis heeft en welke ontbreken. Belbin zegt dat teameffectiviteit wordt vergroot als er acht complementaire persoonskenmerken verdeeld over de teamleden (een persoon kan meerdere rollen hebben) aanwezig zijn. Dat zijn de groepswerker (zorgt voor het behoud van de dwarsverbanden), de ondernemer (zorgt voor het benutten van kansen en groei), de toetser (zorgt voor analyses), de stille werker (zorgt voor nuchterheid), de afmaker (zorgt voor kwaliteit), de creatieveling (zorgt voor ideeën), de voorzitter (zorgt voor voortgang), de onderzoeker (zorgt voor kennis). Je kunt de teamrollen gebruiken om de taakverdeling mede op te baseren: maten datgene laten doen wat ze interessant vinden, goed kunnen en waardoor ze worden uitgedaagd. Het is iets anders als de maat daarin doorschiet, waardoor anderen niet meer mogen meedenken. Teamrollen kunnen ook verklaren waarom samenwerken soms zo moeilijk is, en hoe patronen in stand worden gehouden.
Behoud conditie team
Complementariteit helpt, maar is niet genoeg om de maatschap in goede conditie te houden. Het is net als met een relatie: verliefdheid gaat over en wil je de relatie goed houden, dan moet je investeren. In de maatschap gebeurt dat door onderhoud te plegen op de samenwerking door regelmatig de boven- en de onderstroom te bespreken en te bepalen welke factoren de samenwerking positief en negatief beïnvloeden. De bovenstroom gaat over de structuuraspecten: de gezamenlijke visie, een evenredige taakverdeling, de beleidsafspraken en een vlotte vergadering. De onderstroom gaat over het vertrouwen: wat voor elkaar over hebben, elkaar bedanken en elkaar aanspreken wanneer dat vereist is, zonder dat het direct tot conflicten leidt. Een maatschap die alleen de nadruk legt op de bovenstroom en de onderstroom afdoet als ‘soft geneuzel’ komt zichzelf vroeg of laat tegen.3
Het is van belang om als maten in alle nuchterheid vast te stellen op welk niveau de verbetering nodig is en het dáár op te lossen. Het niet nakomen van afspraken kan een vraagstuk zijn op de bovenstroom (afspraken zijn niet helder) of op de onderstroom (afspraken worden genegeerd door ontevredenheid over het functioneren van andere maten of door een gebrek aan waardering).
Voorbeeld uit de genoemde huisartsenmaatschap:
- Besluiten worden vaak opnieuw ter discussie gesteld door Maarten, zeker wanneer het besluit op warme instemming kan rekenen van Guus.
In plaats van de besluitvorming lam te leggen, kan Maarten beter eens met Guus praten over de onderliggende spanningen die hij ervaart (onderstroom).
- Bij Monique begint het over de schoenen te lopen omdat ze veel taken naar zich toe trekt.
Voordat de emmer overloopt, kan Monique beter de taakverdeling agenderen (bovenstroom).
Groepspraktijken zijn moeilijker bestuurbaar dan een- of tweemanspraktijken. De interne besluitvorming vergt bijvoorbeeld onderhandelingskunst,4 maar ook onderhoud. Het bespreken van de samenwerking is een investering die al snel tot een cliché verwordt als de intentie niet goed is. Die moet luiden: willen verbeteren. Maten moeten daarbij het belang van het investeren in de onderlinge samenwerking zien. Pas dan kun je complementariteit in het team benutten.
Literatuur
- 1.↲Ofman D. Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Servire, 2006.
- 2.↲Belbin RM. Teamrollen op het werk. Den Haag: Academic Service, 2010.
- 3.↲Ramler P, Raadgers W. Samenwerken vergt onderhoud. Een handleiding om de samenwerking binnen medische maatschappen goed te houden. Utrecht: VvAA, 2005.
- 4.↲Ramler P, Raadgers W. De ring in. Onderhandelen binnen en namens medische maatschappen. Utrecht: VvAA, 2005.
Reacties
Er zijn nog geen reacties.
